Rivalidad interna

Rivalidad interna

La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'política', dependiendo de diversos factores:
1) La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa líder junto a otras más pequeñas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en expansión, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la fidelización de los clientes se vuelven muy virulenta.
3) Diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos, más importancia tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un producto u otro según sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tenderán a incrementar sus ventas para reducir sus costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, aún en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por:
5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de despedir a este personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras político sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevaría.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus señas de identidad se encuentran en el sector que dio origen a la empresa. 

 

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Entorno sectorial 

Aquel que se relaciona más directamente con el sector de actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector.
Una visión más amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre sí (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avión. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'.
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por Michael Porter y se relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard.
Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales, estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo excedente económico, el beneficio, la rentabilidad, etc.
Las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la calidad. ¿Por qué unos sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.
Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una metodología de análisis
El modelo de las cinco fuerzas competitivas

 

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Impactos cruzados

Impactos cruzados

Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cómo estos influyen en el resto de variables posibles.
El método consiste, en la representación de los impactos cruzados, entendidos como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en función de la ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se está ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningún impacto cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como técnica complementaria a otros instrumentos, como el método de los escenarios.
Matriz de impactos cruzados

 

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Analisis del entorno

El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa.
Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el análisis de la información. Han de ser, precisas y simples, un exceso de información, puede ser inviable de analizar y asimilar.
Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratégicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis adecuados.
Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas de análisis:
La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hipótesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo. 

   

 

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Variables demográficas

 

El volumen de población y su composición por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa. 

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Variables económicas

 





Indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las expectivas y la confianza de los agentes económicos.  

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La Empresa como sistema

   


  Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el logro de determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas (sistema filosófico). Una característica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se pueden dividir en partes) pero funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada, y la pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada elemento. 




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Marketing

El Marketing actúa como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en términos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:
Evolución de la economía.
Cambios en el clima político.
Tendencias del comercio mundial.
Modas o gustos del consumidor.
Estrategias de la competencia.

Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organización, y el beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son positivos, serán el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.






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EL PROCESO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendrá a su vez que fijarse otros por cada aspecto de su actividad.



La progresión ideal sería pasar de los objetivos a la actividad y luego a la planificación.

Los objetivos principales de la empresa, serán marcados por la Dirección General, y éste será presentado al Consejo de Administración para su aprobación definitiva.

El Consejo de Administración representa los intereses de los accionistas o grupos de ellos, aunque en la práctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el proceso de planificación.



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Sector Privado de una empresa

Sobre los negocios no incorporados:


Propietario único: Esta es una empresa que es establecida por un solo individuo, en la que él es el dueño. No es una compañía en el sentido legal, y no tiene accionistas.




Ventajas y desventajas del propietario único




Sociedades personales: Son organizaciones en las que dos o más individuos deciden trabajar como socios. No son compañías, y al igual con los propietarios únicos, no cuentan con accionistas. Hay dos tipos de sociedades personales:

General: Todos los socios tienen el mismo poder.
Limitada: Hay socios con más poder que otros.




Ventajas y desventajas de las sociedades personales

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Entorno próximo

término que se utiliza para definir todos aquellos factores de producción y distribución "próximos" a la empresa. Así, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promoción y venta de sus productos, podemos considerarlos "próximos" o "cercanos". Este entorno también comprende las organizaciones de tipo económico, gremiales y sindicales, la comunidad autónoma a la que pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendrá además que relacionarse con los organismos oficiales que tengan relación con su actividad económica, como Industria, Seguridad, Sanidad, Educación.

  

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Evolución histórica

La aplicación de la organización al sector empresarial no sucede hasta el siglo XVII y la posterior revolución industrial en los siglos XVII y XIX. Especialmente en toda la Edad Media prevalece el concepto de la economia artesanal, casi siempre asentada en las villas y ciudades de entonces. Con la mejora de las comunicaciones y transportes se amplían los mercados y el intercambio de las ideas. Entonces surge la organización del mercado, dejando la producción en manos de los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo de sus productos. Finalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando un gran numero de personas que trabajan , a menudo, a domicilio, para ejecutar el trabajo encargado por ellos. Sistema muy parecido al seguido en nuestros tiempos por la llamada “ economia sumergida”. 

   

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Evoluciones de la organización empresarial

Hoy en día cuando analizo mi propia trayectoria profesional como dirigente y consultor me doy cuenta de que, independientemente del liderazgo integrador ejercido , la cualidad mas utilizada ha sido la de promover un proceso de cambio en continuidad. 

    

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LA EMPRESA Y SU CLASIFICACION

Pequeña empresa

Recursos económicos escasos

Limitada capacidad adquisitiva

Dirigida por el sueño

Participación familiar

Número de empleados

Volumen de factura

Mediana empresa

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El organigrama de la empresa
El organigrama de una organización es una representación gráfica de sus distintos componentes, así como de su distribución y de su orden. Debe presentar una descripción total de la empresa, tiene que incluir, por tanto, la diferenciación de los elementos que la componen y la distribución de los distintos niveles y posiciones de decisión, responsabilidad y autoridad.

En conclusión se denota la gran importancia que requieren estos diversos puntos dentro de un plano de una buena organización, destacando la importancia de llevar la dirección correcta sin perder las metas propuestas anteriores ya que de ello depende el éxito o fracaso de una entidad pequeña o de gran demanda, se debe de tener pleno conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo así como poder explotar cada una de las capacidades de los recursos humanos sin desperdiciar conocimientos.

Al igual que se deben denotar las jerarquías dentro de la organización y mantenerlo al conocimiento de todos y cada uno de los integrantes de todas las áreas para conocer la persona y su función específica dentro del mismo.  

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Organización informal.

Ventajas 

Aunque las organizaciones informales crear desafíos y problemas potenciales para la gestión, sino que también proporcionan una serie de beneficios para la organización formal.

Mezcla con el sistema formal.

Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo.

Aligera la carga de trabajo de gestión

Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos. Esto anima a la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad general.

Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión.

Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación financiera y análisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparación de informes a través de cualquier sugerencia o participación directa. Actuar como una válvula de seguridad. Los empleados experimentan frustración, tensión, y problemas emocionales con la dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

Alentar a la práctica una mejor gestión.

Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional.

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